5 правил управления рестораном. Ошибки, которые видны сразу

Чтобы сейчас быть профи в управлении рестораном, нужно уже «на вчера» обладать знаниями по маркетингу, учету, экономике и финансам, управлению людьми, kitchen management, психологии личности и другим дисциплинам. В одной статье не описать все детали данной профессии, поэтому я приведу только  пять правил, которые стоит знать и применять, иначе можно потерять весь бизнес.

Когда на кону судьба всего бизнеса, который вы создавали или которым сейчас руководите, вы начинаете думать и действовать активнее. Именно в этом случае уместнее всего поговорка «рыба гниет с головы», ведь нерадивые и необразованные управленцы губят уже налаженные проекты или не способны раскрутить потенциально достойные.

Ко мне часто обращаются с вопросом: «А почему у меня проблемы с бизнесом?», но при этом всегда ищут виноватого на стороне — то гости не те, уходят к конкурентам, то сотрудники избалованные, утекают постоянно или их просто не найти… Но крайне редко ресторатор может покопаться в себе или посмотреть на себя со стороны и увидеть, что причиной всех своих проблем является он сам, его некомпетентность, поверхностность, сухость, слабая творческая составляющая и узкий экономический подход. Итак, рассмотрим основные ошибки рестораторов и правила по их устранению.

Я приведу пять правил управления рестораном, которые чаще всего не реализуются и приводят к потере бизнеса.

Правило № 1. Обеспечивайтефизический комфорт!

Гостю должно быть хорошо в вашем ресторане. Сидеть, стоять, дышать, быть, жить. Он не должен сталкиваться то с холодом, то жарой, то светом «прямо в глаз», то такой темнотой, что и есть невозможно. Духота, задымленность, неудобная мебель не способствуют обеспечению банального физического комфорта для гостя.

Каждый раз, садясь на неудобный стул, я думаю: «Для чего этот ресторатор хочет подвергнуть меня страданиям во время визита в его заведение?». Ответ напрашивается сам собой: он не понимает, что такое гостеприимство, или (о ужас!) он приверженец убеждения, что таким образом можно увеличить оборачиваемость посадочного места, а значит, выручку и прибыль заведения. Если в ресторанном бизнесе еще остались такие «умники», то мне жаль их. Существует множество живых примеров потери бизнеса подобными горе-экспериментаторами.

Приведу еще пример. Недавно, посещая ресторан, я спросила у менеджера заведения, почему в зале такой резкий неприятный аромат. На это она ответила, что, мол, все хорошо, и менеджер не чувствует никакого резкого запаха, а также не видит проблем с вытяжкой.

Так обозначилась еще одна зона работы для управленца: начинать повышение уровня в заведении нужно, прежде всего, с руководителей смен, т.е. с менеджеров. Управленец должен быть перфекционистом, максимально заинтересованным в любых проявлениях заботы о физическом комфорте гостей в своем ресторане (и не только). В таком случае есть надежда, что хотя бы часть этой перфектной волны докатится до менеджеров и выразится в работе уборщицы вашего ресторана. Иначе все будет «на троечку», а, с точки зрения гостя, любой сбой — это полный провал. Я верю, что в ресторане все «мухи» — слоны.

Вывод: не приуменьшайте значимость физического дискомфорта! Гость не может радоваться и чувствовать себя счастливым, когда страдает его тело. Напротив, он будет раздражен, а источником своего недовольства будет считать именно ваш ресторан.

Правило № 2. Будьте «с изюминкой»!
Часто на вопрос, в чем основная идея бизнеса, изю­минка или так называемое конкурентное преимущество, рестораторы отвечают одно и то же: «Вкусная еда и отличный сервис». И только потом, когда уточняешь: «Согласитесь, так ответит каждый ресторатор, ведь это основа данного бизнеса! А чем же вы отличаетесь от других?», — оказывается, что управленцам и сказать нечего. И это грустно, ведь иметь свое лицо, особенности, «фишку» важно не только человеку! Быть определенным и конкретным так же важно и ресторану.

Операционисты не понимают, что эмоциональная атмо­сфера и ее проявления должны выражаться в конкретных действиях. По этой причине гости не формируют привязанность к месту и не готовы воспринимать его как «свое». А управленцы рады «играть» в скидки и понижение цены, совершенно не понимая, что дело вовсе не в цене. Снижая цены, вы просто теряете деньги и гостей.

Вывод: позаботьтесь о том, чтобы найти свою изюминку! В таких ресторанах, где нет своего лица, по моему опыту, ни базовые задачи не выполнены (это как раз вкусная еда и отличный сервис), ни, естественно, нет никакой изюминки, и не формируется эмоциональная атмосфера.

Правило № 3. Станьте настоящим лидером для своих сотрудников!

«Один в поле не воин» — это не просто поговорка, а реальность. Невозможно одному человеку, даже самому гениальному, отработать смену в ресторане! Конечно, только если это не маленький проект для «одного актера».

Наши сотрудники часто работают на высоких скоростях, в тяжелых физических условиях и за совершенно не высокую заработную плату. Именно поэтому управляющие, шеф-повара и менеджеры вынуждены учиться и становиться теми, кто может не сухо раздавать задачи, а воодушевлять персонал каждый день совершать маленькие подвиги.

Если вы расстроены, но должны выходить в зал к гостям, потому что вы официант, вы не можете показывать печаль. Если вы не довольны, в злости, вы должны справиться с этим до работы, т.к. вы повар, и можете в запару просто отрезать себе палец или еще что-то. Но часто сотрудник не может совладать с таким состоянием самостоятельно, потому воодушевлять, поддерживать, бод­рить и нацеливать на результат должен лидер. Если это не так, то очевидно, что сотрудникам не удержаться в такой сложной сфере, как ресторанный бизнес.

Именно здесь кроются корни текучки и воровства. Не стоит удивляться, ведь дело в том, кто «рулит» рестораном. Если это человек, рядом с которым радостно и приятно, который наполняет и вдохновляет, то и сотрудник будет держаться за работу.

Любой официант, чтобы стать опытнее, должен хоть раз упасть в зале или уронить поднос. Именно так, через неудачу, мы становимся сильнее и профессиональнее. И в такие моменты рядом должен быть руководитель, который поддержит и поможет верным советом, а не раскритикует или оскорбит, чем понизит самооценку и вселит страх ошибиться. Вот она, модель воодушевления в действии!

Вывод: будьте лидером и вдохновителем! Чтобы сотрудники зала могли предоставлять искренне теплый и заботливый сервис, умели делать это с достоинством, а не угодничать или обслуживать в сильном напряжении, руководители должны уметь вдохновлять персонал, прививать веру в себя и свои силы, отучать от страха ошибиться.

Правило № 4. Знайте профессиональные детали всех сфер деятельности ресторана!
Возьмите на вооружение слова Анри де Гиуса, который считал: «Единственное конкурентное преимущество сейчас — это способность учиться быстрее всех». Они подкрепляются моим зарубежным опытом, когда я осознала, в чем постсоветский мир отстает от Запада и США. Наша слабость в том, что в общей массе мы крайне мало образованы, а также загнаны системой в жесткие рамки, которые ограничивают наш творческий потенциал. И это не помогает нам быть яркими управляющими ресторанов, ведь именно им нужно быть профи и творцами!

Где еще встретишь столько креатива, как не в управленческой работе? Но мы часто изобретаем велосипед или просто не понимаем, как решить то, что давно является нормой для управленцев из-за рубежа.

Умейте критично относиться к уровню своих компетенций, все время находите направления развития и обучайтесь. Умейте правильно выбирать учителей, книги, тренинги. Помните, что учитель приходит, когда ученик готов!

Если вы посещаете форумы и конференции, чтобы получить знания, это пустая трата времени. Дело в том, что как невозможно рассказать об управлении рестораном в статье на две полосы (даже в своих двух книгах на эту тему мне так и не удалось раскрыть все тонкости!), так и за час-два на семинаре или мастер-классе вам ничего не узнать!

Ищите тренинги, курсы — получайте глубокое, системное образование. Я поддерживаю то, чтобы как можно больше управленцев ресторанного бизнеса становились мастерами бизнес-администрирования (МБА). Взрослого человека нельзя научить, он может только научиться.

Вывод: учитесь, будьте активны, и у вас все получится! Учитесь не только для того, чтобы управлять бизнесом и творить, но и для того, чтобы вам было, что передать вашим сотрудникам. Ведь управленец — первый, кто является наставником! Также следует учится, чтобы проверить подчиненных и проконтролировать бизнес глубоко и детально, если это необходимо. Пора уже вырасти из статуса руководителя, которому нечего рассказать своим коллегам и которого легко ввести в заблуждение!

Правило № 5. Занимайтесь экономикой ресторана!

Экономическая грамотность, понимание правил учета — как производственного, так и финансового — крайне важны для управленцев предприятия.

Часто я встречаю руководителей, которые не понимают систему учета, не видят ситуацию в целом и не готовы заложить основы учетных политик для своего предприятия. В таких ресторанах правят бал технологи и бухгалтеры.

Но также я вижу множество ошибок: сгруппированные названия в наименовании товара, невнесенные в рецептуру ингредиенты, несанкционированные и неподтвержденные «первичкой» перемещения между внутренними учетными складами. В таких компаниях управленческий учет может отсутствовать или быть подобен учету движения денежных средств, что не показывает реальную прибыль предприятия.

Также типичны ситуации типа «смотрю в книгу и вижу фигу», то есть экономическая безграмотность. В таких случаях руководители не могут выявить проблемные зоны, не понимают причин, по которым они возникли, и, следовательно, не знают, как их решать. Поэтому, прежде чем анализировать данные, необходимо обозначить ключевые параметры цели: какие задачи вы хотите решить в ресторане, над какими проблемами работаете сейчас, на какие вопросы хотите найти ответы, и какие заботы вас волнуют.

Есть тип рестораторов, которые делают анализ ради анализа, по образу и подобию тех, которым их научили на тренинге. Либо другой тип — те, кто рассматривает столько форм, таблиц и деталей, что хочется сказать: «Хватит анализировать, остановитесь, сконцентрируйтесь на проблеме, и она поможет выделить, что подверг­нуть детальному разбору!».

Вывод: обозначьте цель, когда работаете с цифрами! Анализ ради анализа — это «блудень». Цифры должны помогать в решении проблемы, а не быть самоцелью или просто статистикой вашей деятельности.